Довелось мне в эти выходные устроить себе рабочую ночь. И не потому, что так хочется или просто за компом посидеть, а реальная необходимость сделать обслуживание технике. А ночью лишь потому, что всё остальное время она работает на благо компании и трогать её не смей – основная деятельность сразу останавливается и такой вой поднимается, что никакие беруши не помогут. В обслуживание входила очистка внутренностей от пыли и накопившейся грязи. Давно известно что компьютерное оборудование как и пылесос собирает в себя много пыли благодаря мощным вентиляторам. И не помогает даже то, что влажная уборка делается раз в неделю. Внутри оказалось много строительной пыли, тк много чего запускали в эксплуатацию ещё на этапе строительства. Но и чем ниже в стойке была установлена техника, тем больше грязи нашлось внутри. Наверное потому и отказал ИБП, ведь он самый тяжелый и для устойчивости был в самом низу.

И пока я разбирал и пылесосил всю эту кучу железа, мне вспомнилось как мы всё это ставили, собирали и думали – как оптимизировать и получше всё это организовать. Ведь прошло уже 3 года и по хорошему никто не залезал внутрь и ничего особенного там не менял, не переделывал. Не было аварий и больших проблем за всё время эксплуатации. Исключая пожалуй лишь один раз, когда возникла непредсказуемая проблема с ограничениями в работе ФС сервера изза длинных путей сетевых дисков. Но предсказать это и предотвратить было нереально, потому и не считаю. Так вот не было серьёзных проблем, и это кажется мне одним из важнейших показателей высокого качества услуг по подборке, интеграции и обслуживанию существующей ИТ-инфраструктуры. Ведь если бы проблемы были – вряд ли компания смогла бы так просто зарабатывать свои деньги, тк от ИТ слишком много зависит сейчас в любой организации.
Думаю это будет одним из самых сильных аргументов в обсуждении повышения стоимости наших услуг. Да и на будущее критерием оценки качества работы. Надо собрать и проанализировать данные по нашей работе за последний год. Благо что материала хоть отбавляй. Это должно быть весьма полезным, для формирования дальнейшей стратегии развития компании и последующей её реализации. Такую информацию будет не стыдно опубликовать на сайте компании, конкурентам на зависть =)

Наука, Образование-Научно-образовательная: Прочее
Издательство Юрайт
Год издания 2009
ISBN 978-5-9916-0043-9
——
Фритьоф Капра
Скрытые связи

Отличные рекомендации к этой книге. Сказали что там отличное описание живых компаний.

Автор ставших бестселлерами книг «Дао физики» и «Паутина жизни» исследует глубокие социальные последствия новейших принципов науки и предлагает новаторский подход, позволяющий применить их для решения ряда наиболее насущных задач нашего времени.

2004 год
Перев. с англ.
— 336 с.
60х90/16 переплет
——

Роджер Пенроуз
Путь к реальности, или Законы, управляющие Вселенной
The Road to Reality: A Complete Guide to the Laws of the Universe
Издательства: Институт компьютерных исследований, Регулярная и хаотическая динамика, 2007 г.
Твердый переплет, 912 стр.
ISBN 978-5-93972-618-4
Формат: 60×90/32
——

Chris Collison, Geoff Parsell
Learning to Fly: Practical Knowledge Management from Leading and Learning Organizations
Издательство: Capstone, 2005 г.
Мягкая обложка, 332 стр.
ISBN 1841125091
——

Авторы: Тейлор, Полли Лабарр
Название: Маверики в деле. Почему в бизнесе побеждают наиболее оригинальные умы
Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Min
Серия: Advanced Management Institute
Издательство: BestBusinessBooks, 2008 г.
Мягкая обложка, 312 стр.
ISBN   978-5-91171-010-1
Формат: 72×104/10

——

Авторы: Кеннет Клок и Джоан Голдсмит
Название: Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников
The Art of Waking People Up: Cultivating Awareness and Authenticity at Work
Издательство: Претекст, 2008 г.
Твердый переплет, 382 стр.
ISBN   978-5-98995-045-4, 0-7879-6380-1
Формат: 70×100/16

——–

Довольно быстро прочитал эту книгу. Местами правда нудновато, а местами очень и очень захватывающе. Хорошим показателем является то, что факты и исследования упоминаемые в книге замечательно коррелируют с выводами Сэмлера, Голдратта и других авторов, прочитанных ранее. Например правило группы размером не более 150 человек для максимальной эффективности взаимодействия. А также роли разных людей в донесении информации в массы.
Мы много спорили и обсуждали – какие факторы в большей или меньшей степени влияют на становление личности. Кто получится из ребенка и почему. Оказывается не только нас интересует этот вопрос и многие ученые уже провели исследования и сделали выводы. В большинстве случаев результаты оказываются шокирующими для общественности и сильно расходятся с принятым большинством мнением. Местами заставило меня пересмотреть свои взгляды на мир, вернуться назад в пару лет и вспомнить что я говорил о ситуативности поведения людей.
Также шокирующими оказались выводы о том, почему люди в городах более “жестокие” и не помогают на улицах или даже просто проходят мимо бесчинств рядом с ними. Сюда же можно отнести сложности с бесплатным проездом на транспорте и преступностью здесь же, я бы ещё включил сюда же феномен несанкционированной торговли. Но в США такого видимо нет, а у нас все слишком сильно привязано к конкретным географическим точкам и полноценную выборку сделать будет сложно.
Захотелось ознакомиться с материалами обозначенными как используемая литература. Я раньше просто и не задумывался о существовании такого рода материалов. Жаль не так много переведено и издано на русском, но это не повод чтобы не читать =)
В моем личном понимании это ещё один шаг к созданию новой системы улучшения нашей жизни. Система пока только складывается по кирпичикам в моей голове. И думаю в какое-то скорое время количества этих кирпичиков будет хватать для фундамента. Вот тогда начнется яркий и динамичный процесс проектирования, втягивания в него заинтересованных неординарных личностей и распространения молвы по миру, а затем и первого запуска в этот удивительный мир.

Рекомендовано к прочтению всем кто интересуется социологией, психологией, проблемами общества и взаимодействием человеческого разума с окружающей средой.

В связи с этим интересом наметил себе к прочтению пару книг освещающих данную тематику.

Издательство: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004 г.
Мягкая обложка, 224 стр.

Кристофер Мейер, Стэн Дэвис
Живая организация. Компания как живой организм. Грядущая конвергенция информатики, нанотехнологии, биологии и бизнеса
It’s Alive: The Coming Convergence of Information, Biology, and Business

И что интересно, совершенно специально обмолвился в Синопсисе о том, что пора идти за новыми книгами, которые очень хочется прочитать .  На что мне было сказано – покажи что именно такого ты нашел. И вот сегодня я удосужился это сделать. Через 10 минут счастью моему уже не было никакого предела – эти самые книги лежат на столе за которым я сижу и ждут когда я начну их читать =)

коллектив

Недавно услышал следующую фразу: “Наши процедуры подразумевают знакомство со всеми людьми, которые будут принимать участие в работе над проектом“. Фраза конечно же вырвана из контекста, тк дословно я уже не помню всего разговора. Он был довольно длинный и состоял из нескольких этапов общения с разными людьми.
Впоследствии фраза эта всплыла у меня в голове и заставила задуматься – “А почему собственно это настолько важно?” Я подумал над ней немного и отпустил эту мысль.
Ещё немного позже всплыла эта же самая фраза, но уже с некоторыми выводами.

Я обсудил свои мысли с товарищем и вместе мы пришли к следующему:
1) Все участники будут так или иначе знакомы между собой, тк обычно это проводится в виде мини-совещания, и смогут более непринужденно и просто обращаться за информацией = улучшение контакта.
2) Менеджер проекта имеет возможность увидеть и оценить человека, его жизненную позицию, опыт, уровень компетенций, взгляд на планируемую работу, и тп = взвесить насколько человек подходит на эту работу.
3) Менеджер проекта получает возможность непосредственно влиять на деятельность по данному этапу = увеличение скорости изменений + улучшение качества работ.
4) Менеджер сможет сразу после данного общения попросить о замене исполнителя, если посчитает что он не очень подходит для данного вида деятельности = отбор персонала.
5) Весьма полезным представляется с самого начала объяснить всем участникам целей проекта, его важности и ответственность каждого участника за достижение результата = цели и задачи проекта.
6) В процессе общения могут возникнуть различные интересные идеи и новые взгляды на проект = расширение возможностей.

Таким образом, с самого начала ведения работ по проекту менеджер отбирает персонал, получает обратную связь, повышает качество исполнения и приближает проект к желаемому результату.

P.S. На следующий раз есть задумка порассуждать о возможных неудачах в реализации и почему они так часто случаются.

—–

Данная статья была опубликована в некоторых интернет-изданиях и журнале “Генеральный директор” за ноябрь 2008 года под названием “Шесть мифов об управлении проектами”.

—

Большинство управленческих подходов рано или поздно обрастают мифами. Крайний случай – некая новомодная управленческая технология, которая сама по себе рождается как чудо, сверкает переливами философского камня, а заодно (по слухам) является эликсиром от всех болезней организации. Но сегодня речь пойдет не о шарлатанстве от менеджмента, процветающем на увлечении многообещающими новинками, а о том, как хорошо зарекомендовавшие себя при правильном применении методы дискредитируются поверхностным пониманием. Примером нам послужат наиболее распространенные (и одновременно самые вредоносные) мифы об управлении проектами.

Миф №1: проекты есть не во всех организациях.

Проекты – удел программистов, строителей, консультантов и продюсеров. Нас (розничных операторов, банкиров, оптовиков и промышленников) это не касается. Так зачем нам вообще нужен проектный подход?

В самом деле, значение проектов в деятельности разных организаций неодинаково. Одни компании формируют свой доход в проектах, оплаченных клиентами, другие – в повторяющихся однотипных операциях (как, например, банки или розничные операторы). Это, однако, не означает, что в деятельности последних проекты отсутствуют. А как же открытие филиалов, постановка информационных систем, разработка новых услуг и другие «начинания» и «мероприятия»? Разве это не проекты? Наш опыт убеждает, что серьезной проблемой таких организаций является именно то, что проекты не отделяются от повседневной (операционной) деятельности.

Все дело в том, что управлять операционной деятельностью и проектами нужно по-разному. Проект можно считать отделенным от «текучки», когда четко определен результат, выделен проект-менеджер, понятен заказчик, установлены «рамки» (срок и смета затрат), описаны риски. Это – необходимый минимум (далеко не все!). А часто ли это делается по отношению к тем самым «начинаниям»? Как правило, единственным, кто управляет проектами, перемешанными с операциями, остается руководитель организации, который вынужден бороться не столько с внешними проектными рисками, сколько с постоянными отговорками сотрудников, ссылающихся на занятость в основной деятельности.

Вывод. Пора признать, что проекты – это не только внешние заказы, но и любые начинания, отвлекающие финансовые и трудовые ресурсы и несущие в себе специфические риски. А это значит, что такими начинаниями нужно управлять отдельно, описывая цели и результаты, оценивая необходимые ресурсы и выделяя в проекты лучших сотрудников.

Миф №2: план проекта – точные указания по его выполнению.

В самом деле, а как же иначе? Разработали план, утвердили его «наверху» и – вперед, выполнять!

А что же происходит дальше? А дальше случаются пресловутые «непредвиденные обстоятельства». План нарушается, сроки поплыли… Первоначальный план пылится на полке или лежит в лотке под кипой более полезных бумаг. А управление проектом теперь происходит уже безо всякого плана, на честном слове руководителя проекта и на крепком слове директора компании…

Есть такая шутка: успешный проект – не тот, который закончился в рамках первоначально установленного срока и выделенного бюджета, а тот, что вписался в рамки утвержденных изменений. Особенность этой шутки в том, что смеются над ней только новички. Опытные руководители проектов понимают, что так и должно быть.

Но много ли найдется руководителей проектов, способных донести до руководства информацию о срыве сроков или перерасходе сметы? А много ли найдется руководителей, способных с пониманием отнестись к этой информации? Да и зачем тогда нужны планы, если их не выполнять? Дело в том, что функция плана в проекте – служить отражением происходящего в нем. Если план своевременно актуализируется, он действительно дает руководителю компании достоверную информацию, необходимую для принятия решений в других проектах и в оперативной деятельности. Руководитель, невосприимчивый к изменению планов, сам создает барьеры для движения к нему необходимой информации.

Миф №3: Руководитель проекта – единственный, кто несет ответственность за результат проекта.

Иными словами, объявив руководителя проекта ответственным за достижение его результатов, можно переложить на него ВСЮ ответственность за судьбу проекта. После назначения проект-менеджера этот несчастный становится «виновным за все», и вместо того, чтобы помочь ему, каждый считает своим долгом указать, где «прокололся» коллега, что он упустил.

Ни в коей мере не подвергая сомнению один из основных принципов управления – единоличности ответственности, тем не менее, хотелось бы напомнить о балансе ответственности и полномочий. Всегда ли руководитель проекта обладает достаточной властью в организации, чтобы принимать решения, необходимые для успешного продвижения проекта? Отнюдь. В данной ситуации помочь проект-менеджеру сможет спонсор проекта.

Слово «спонсор», начиная с конца 80-х годов, у нас понимается не совсем верно. Изначально спонсорство означает поддержку, и не обязательно финансовую. Закрепляя за проектом спонсора из числа действительно наделенных властью людей (топ-менеджеры, собственники), мы резко увеличиваем шансы проекта на успех. При этом спонсор должен правильно понимать свою роль, которая отнюдь не ограничивается внешним контролем. Спонсор продвигает проект в компании, и его ответственность за достижение его результатов даже выше ответственности проект-менеджера.

Миф №4: проект-менеджер управляет сроками, бюджетом и качеством проекта.

А как же? Разве не нарушение этих трех показателей является следствием плохого управления проектом? Конечно, перечисленные проблемы действительно являются наиболее распространенными последствиями неправильного управления проектом. Однако это именно следствия, в то время как воздействовать нужно на причины.

Хорошенько поразмыслив, чем на самом деле в состоянии (и должен) управлять проект-менеджер, мы придем к короткому списку:

* командой проекта,

* рисками проекта и

* ожиданиями.

Все остальное следует из перечисленного. Управление командой проекта должно занимать почти все выделенное на проект время руководителя.

Управление ожиданиями – это постоянная работа с заказчиком, аппетиты которого (они же ожидания) растут день ото дня, и (снова) с командой проекта. Руководитель проекта должен следить, чтобы сотрудники не сваливались ни в дорогостоящий перфекционизм, ни в откровенную халтуру (что также в конечном итоге обходится дорого).

Что же такое управление рисками проекта? Оказывается, это интригующее своим названием понятие также успело обрасти своими мифами.

Миф №5: управление рисками – мистическое знание, доступное лишь прожженным финансистам с Уолл-стрит.

Сам термин «управление рисками» создает неверные ожидания. Если не вникнуть в суть процесса, может создаться впечатление о некоем всемогущем «сверхкомпетентном» провидце, который не только знает наперед все риски, но и способен так «отработать» уже возникшие ситуации, что никаких неблагоприятных последствий не наступит.

На самом деле, управление рисками – это отнюдь не управление уже наступившими событиями. Риск-менеджмент на 70% – это предусмотрительность. Скажем так: управлять риском плохой погоды – значит не разгонять тучи, а взять с собой зонтик и теплую одежду.

Еще 20% риск-менеджмента в проектах составляет резервирование. Следует создавать резервы на непредвиденные расходы, отношение к которым все еще неоднозначное. Многие руководители компаний и подразделений не понимают эту строку в бюджете проекта. Такая политика ведет к тому, что руководители проектов «прячут» резервы внутрь статей бюджета. Это «раздувает» смету и не решает главную проблему – когда возникают обстоятельства, неучтенные на старте проекта, команда проекта не имеет «запасного парашюта».

Напротив, в технически зрелой компании на руководителя проекта, который планирует без резервов, посмотрят косо. При этом опытные руководители проектов резервируют не только деньги, но и время. И снова: нельзя «зашивать» временные резервы внутрь сроков выполнения задач. Для этого следует создавать лаги (промежутки, так называемые «ефрейторские зазоры») между работами. Это не расхолаживает команду проекта, но позволяет сманеврировать в критических ситуациях (а они обязательно будут – иначе не было бы самой дисциплины риск-менеджмента).

И, наконец, оставшиеся 10% – это непосредственное реагирование на наступившее рисковое событие. Как легко догадаться, если внимание руководителя проекта на предусмотрительность, резервирование и реагирование распределено правильно (в соотношении 70% – 20% – 10%), то реагирование на риски пройдет гораздо менее болезненно (что будет выражаться в сокращении финансовых потерь и других неблагоприятных последствий). К сожалению, негативный опыт в проектах обусловлен именно ситуационным управление рисками (пока гром не грянет, мужик не перекрестится), в то время как очень многое можно сделать на старте проекта.

Как мы видим, риск-менеджмент в проекте – отнюдь не что-то сверхъестественное; так давайте же не будем забывать применять в наших проектах вполне посильные меры по управлению рисками!

Миф №6: чем короче установишь сроки проекта, тем быстрее получишь результат.

Работа заполняет выделенный на нее срок[1], поэтому нужно урезать сроки вдвое (втрое, вчетверо и т.д.) – это только на пользу проекту!

Кому из читающих эту статью не знакомо давление сроков? Кто не чувствовал над собою дамоклов меч неотвратимо приближающейся назначенной даты? Это подстегивает? А как же! Это повышает результативность работы? С ответом на этот вопрос торопиться не будем.

Порой в условиях сжатых сроков мы совершаем подвиги и творим чудеса продуктивности, недоступной нам в обычных условиях. Но кто не крутился, как белка в колесе, разрываясь между неотложными делами, при этом не добиваясь результата ни в одном вопросе?

Согласно исследованию, проведенному группой ученых под руководством Терезы Эмабайл[2], цейтнот сам по себе не способствует продуктивности. Тем не менее, исследователи выделили несколько условий, при которых продуктивность сотрудников в условиях острой нехватки времени повышается. Следует создать команде (или специалисту) условия для спокойной работы (исключить «дерготню») и донести до сотрудников важность выполняемой ими задачи. Именно неправильная расстановка приоритетов и отвлечения на многочисленные (на самом деле, второстепенные) дела и запросы коллег и клиентов делают работу «под давлением» просто невыносимой. В рамках исследования был также сделан вывод о том, что над срочными приоритетными задачами наиболее продуктивно работают пары сотрудников (при этом необязательно, чтобы до этого они тесно соприкасались по работе).

Таким образом, донеся до сотрудников неотложность и важность выполняемых ими в проекте задач, а также расчистив их рабочее пространство от второстепенных задач, руководитель добьется гораздо большего, чем устанавливая в проекте нереальные сроки. Даже лучшие сотрудники неспособны длительное время работать с повышенной продуктивностью. Кроме того, давно установлено, что сложные задачи мотивируют, но от нереальных просто опускаются руки.

Итак, прежде чем ругать не принесшее ожидаемого результата средство, давайте попробуем применить его правильно; и не будем принимать на веру все, что говорят о проектном подходе те, кто по-настоящему даже не воспользовался его преимуществами! Вооружитесь методологией, адаптированной к вашей предметной области, изложенной в доступной форме, проявите гибкость мышления и творческий подход, и результаты не замедлят себя ждать.

____________________________________________________________________________

[1] Данное утверждение известно как «закон Паркинсона». В 1954 году англичанин Сирил Паркинсон выразил мнение, что работа растет, заполняя любое отведенное под нее время.

[2] Подробнее см. статью Терезы Эмабайл, Констанции Хэдли и Стивена Крамера “Creativity Under The Gun”, Harvard Business Review , август, 2002, с. 52-61.

—–

Автор: Виктор Степанов, ведущий консультант по управлению компании «Ключевые решения», сертифицированный руководитель проектов (IPMA Level «C»)